The 16 billion euro business model

Somewhere this Business Model generated  16 billion worth of euros. It’s astonishing.  Which factors made that difference? Read on.
Make possible, the impossible.

Imagine being a small Italian clothing manufacturer. Your factory makes clothes for everyone, you have an affordable price, sold to the public through mono brand shops.
Now imagine that you want to get better results and go global. What would you do?
Think about it …
Would you move the production to a low wages country? Would you increase advertising? Would you create a franchise? Right. You’ve chosen. What method did you employ?

Take a step into number one’s Business Model

Let’s take a real example how the number one‘s business model, the best in the world. Then we will start to ask ourselves: why? We’ll discover important things driving a successful business development.

A few lines about a company who knows a thing or two in clothing. It’s Inditex. ( and Here is Forbes list of the world’s biggest companies )

Inditex has humble origins. The story starts in Spain in 1963. Where Inditex was just a clothing manufacturer.

In 1975 the first Zara shop is opened. Between 1976 and 1983 nine new Zara shops open in Spain. The eighties are a hard time for textile and 40% of the workforce will loose it’s job in Europe. This is the moment when the most powerful business model in clothing is born.
May 23rd 2001: Inditex goes public. At the time I am writing this post the shares are worth 523% in respect of the initial value. From 2000 to 2013 sales and profits grew 8 fold: in 2013 it was 16.7 billion euros sales and 2.4 billion profits.
In 2013 Amancio Ortega, the founder, was the 3rd richest man on the planet. The future, for him, is still bright.

If you want to explore what’s in it for you, read on again, the top line.


The Business Model

Inditex's business model drawn on the business model canvas


Inditex’s Business Model is about the mass market. Customers are mostly women, though the offer for men isn’t missing.

Value Proposition

Inditex actually has a wide offer thanks to it’s numerous brands: Zara, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho, Uterque, Pull and Bear.
Those brands all have in common the offer of trendy clothing. Fashionable, the collections change very frequently. Prices are affordable.


Inditex leverages two main channels. The shops and the online channel, which is recent (2007).

Customer Relationships

The main relationships mean is the mono brand shop. The shops follow the specific brand format and are thought as an advertising and branding media. Inditex’s shops are located in the center of big cities around the world. Today the relationship is also managed online.
Inditex doesn’t advertise.

Revenue Streams

Inditex generates revenues selling it’s products at affordable prices.

Key Resources

Inditex’s key resources are: the shops, owned by Inditex, and the production and logistics plants.

Key Activities

Key activities are interdependent. By one side, Inditex is very clever at discovering trends.  On the other side it’s very fast at creating, producing, delivering always new clothes. The production model is Lean.

Key Partners

Inditex tends to keep strict control over it’s production chain. It leverage less on outsourcing than the competitors. Key partners are geographically near to Inditex.

Cost Structure

Inditex doesn’t advertise, so no adv costs.  Inditex has low prodution costs since it follows the Lean production model. Inditex has low inventory, less unsold garments. It doesn’t employ stylists, design is done internally.

How it works?

This Business Model is born out of a precise strategic choice: to offer the customer the clothes she wants, when she wants them. It seems bullshit, but this choice leads to consequences that have made Inditex the best in the world.
The fact is that, beyond saying it, they believe in it and they do it. For Inditex, speed is the number one priority above and beyond even production costs.

The strategic choice to offer clothes the customer wants, when she wants them, has led Inditex to adopt the Lean approach to prodution. To speak, it’s Toyota’s approach. The one that brings to continuous improvement, small production batches, and pull logic.
Pull logic is the one that mandates starting producing an item only if it has been requested by the customer: only when the order arrives. For instance, Dell produces a laptop only after the customer has bought it.  The same for Inditex. They produce clothes only when it’s shops request them and make an order.
Inditex is able to ship and deliver in 24 hours from the order in Europe and in 48 hours in the rest of the world. On average, a shop receives new goods and new clothing models twice a week.
This explains why, for Inditex, it is important to keep a tight control over all the production process. In fact the group owns the majority of the production plants, raw materials included.
The partners that saw and finish Inditex’s garments, are in general geographically near to Inditex’s headqarters and they receive almost all the raw materials from Inditex. So we have better explained why, in the key resources block, there are production and logistics. H&M, who is a competitor and is the second in the world, doesn’t produce the garment it sells.
Another important feature of the Lean approach are the small prodution batches. Every collection is produced in small quantities, then when a collection doesn’t sell, because the customer doesn’t like it,  the inventories are low. Only 15% – 20% of Inditex products are marked down, as opposed to 45% of H&M.

Small production batches are also key to producing much more collections so that the garments are always new and aligned with trends. In 2013 Inditex created more than 50,000 garments, designed by 500 designers, inspired by major trends and by customer feedback. The competitor’s average is 1,200.

The most important consequences are that customers are tempted to visit the shops more often because there are always new collections and garments. Moreover the customer learns that she should immediately buy the garment she likes. In fact, because of the small production batches and of frequent collections, the garment that the customer is trying today will probably be sold out in two weeks never be sold anymore.

This is an important point for understanding Inditex’s success. The customers visit the shops more often, from 4 to 5 times more often than competitor’s average, and they buy more under the pressure of scarcity: I buy the garment I like now because in few days it will be sold out.

Inditex’s second key resource are the shops. Almost all are owned by the group. At the end of 2013 Inditex owned 6,340 shops, that in general are located in the center of big cities, and 832 shops in franchise.
Why are the shops important for Inditex? Obviously for selling the products, so we find them also in the Channels block, but also because they are the main customer relationship channel and Inditex wants to keep a strong control over it.
For Inditex, the shops are the main sensor of customers taste and  trends. The collections are relentlessly adapted according to sales results measured at the shop and according to customer feedback. All the information gathered in the shop are communicated to the headquarter, where existing collections are modified and new ones are created.

Adopting this point of view, it is clear how the e-commerce fits into the strategy and into the Business Model. They represent another source for collecting information about trends. E-commerce statistics help learn what’s liked with higher accuracy.
Moreover, both shops and e-commerce are considered by Inditex as an advertising channel. The only one. Inditex doesn’t advertise. No billboards, no adv in the magazines, no tv spots. It’s a cost brought down to zero.

(Link to Inditex’s investor relations page)


Now that we have understood the meaning of Inditex’s Business Model, it’s time to draw some lesson.
The first lesson to learn is that the Business Model should come from the mission, the purpose of Inditex: “To offer the customer the clothes she wants, when she wants them”.
Choosing the Lean approach, choosing to own the production and logistics plants, choosing to own the shops, etc. are a consequence, that serves the mission.
Also choosing not to advertise is coherent with Inditex’s purpose. It doesn’t make sense trying to push garments, and influence the public’s taste, when your purpose is to understand which are the customer’s tastes.
Inditex’s CEO says that their Business Model is the opposite of the traditional one. The traditional model is to design the collections in advance, usually 12 months earlier, and then try to sell the garments whether or not the customer like them. Inditex, first of all, tries to understand what is liked, then designs it, then produces it, then sells it.  Fast.

The second lesson is that Inditex Business Model is hard to copy. Inditex success is sensational and in plain sight. But competitors are not copying it. Why is it hard? Because Inditex does somethin new and different from the competition also in the left hand side of the Business Model Canvas: Key Resources, Key Activities, Key Partners and Costs. Those blocks are their barrier to entry.

The third lesson is that Inditex does something new in almost all the Business Model Canvas blocks. But the strength of the model doesn’t rely on product innovation. On the contrary, the garments are the less innovative thing of all, actually they are copied from trends and by consequence also from competitor’s garments. The innovation in the Value Proposition, in Inditex’s business model, relies on other factors.
In the Business Model Canvas, the Value Proposition means much more than the product.

The fourth lesson is that relocation and outsourcing aren’t necessarily useful. To commit production to partners or relocate production in low wages countries does mean lose direct control on part of the value chain and can be detrimental.

The fifth and last lesson is that it is possible to build a business model that leads your company, your business, to be the number one in the world. Even in your country.
Inditex started from Spain in the Galicia region, where there is nothing exceptional, on the contrary.
You too can do it.

Good Business Modeling to Everyone


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Il Modello di Business da 16 miliardi di Euro

Questo modello di business è eccezionale. Vale 16 miliardi di Euro. Leggendolo capirai quali sono le mosse fondamentali per costruire un modello di business che fa la differenza.
Rende possibile l’impossibile.

Per capire meglio che cosa intendo ti chiedo di immaginare di essere un piccolo produttore di capi d’abbigliamento Italiano. La tua fabbrica produce capi d’abbigliamento per tutti, ad un prezzo accessibile, che  vendi al pubblico nei tuoi negozi monomarca.
Ora immagina di voler migliorare i risultati della tua azienda e diventare mondiale. Che cosa faresti?
Prenditi cinque minuti per pensarci
Sposteresti la produzione in un paese con basso costo del lavoro? Faresti più pubblicità? Creeresti un franchising?

Il modello di business del numero uno al mondo.

Andiamo a vedere com’è fatto il modello di business del numero uno al mondo. Poi ci faremo un po’ di domande, soprattutto ci chiederemo: perché? Scopriremo delle cose molto importanti per creare un modello di business di successo.

Poche righe sul numero uno al mondo nel settore dell’abbigliamento.  (Qui trovi la classifica di Forbes)
Si tratta di Inditex.

Inditex ha delle origini umili. La storia inizia in Spagna nel 1963. Inditex produce abbigliamento.

Nel 1975 apre il primo negozio Zara. Tra il 1976 ed il 1983 apre nove nuovi negozi Zara in Spagna. Gli anni ottanta sono un periodo difficile per il tessile, in Europa il 40% degli addetti perde il lavoro. Questo è il momento in cui nasce il più potente modello di business del settore dell’abbigliamento.
Il 23 maggio 2001, Inditex si quota in borsa e nel momento in cui scrivo le azioni valgono il 523% rispetto al valore iniziale. Dal 2000 al 2013 le vendite ed i profitti sono aumentati di 8 volte: a fine 2013 sono 16,7 miliardi di euro di vendite e 2,4 miliardi di utile.
Nel 2013 Amancio Ortega, il fondatore, è stato il 3° uomo più ricco del mondo.

Il modello di Business

Il Modello di Business di Inditex che vale 16 miliardi di euro


Il modello di business di Inditex si rivolge al mercato di massa. Principali clienti sono le donne, anche se non manca l’offerta anche per l’uomo.

Valore offerto

Inditex offre veramente di tutto attraverso i suoi numerosi marchi: Zara, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho, Uterque, Pull and Bear.
Questi marchi hanno in comune il fatto di offrire prodotti di tendenza. All’ultimissima moda, le numerose collezioni cambiano molto rapidamente. I prezzi sono convenienti.


Inditex sfrutta due canali principali. I punti vendita e il canale online che è abbastanza recente (2007).

Relazione con il cliente

Il principale mezzo di relazione con il cliente è il punto vendita mono marca. I punti vendita seguono il format del singolo marchio e sono un modo di fare branding e pubblicità. I negozi di Inditex si trovano nel centro delle grandi città del mondo. Ora la relazione è anche online.
Inditex non fa pubblicità.

Flusso di ricavi

Inditex genera ricavi vendendo i propri prodotti a prezzi convenienti.

Risorse chiave

Le risorse chiave di Inditex sono due: i punti vendita, che sono di proprietà e gli impianti di produzione e logistica.

Attività chiave

Le attività chiave sono tra loro legate. Da un lato, Inditex è abilissima a scoprire le tendenze. Dall’altro è velocissima a creare, produrre, consegnare capi di abbigliamento sempre nuovi. Il modello di produzione è quello Lean.

Partner chiave

Inditex tende a tenere uno stretto controllo sulla propria catena di produzione. L’outsourcing è molto minore di quello dei concorrenti. I partner chiave sono geograficamente vicini a Inditex.

Struttura dei costi

Zara non fa pubblicità e quindi non ha questi costi. Zara ha dei costi di produzione bassi perché produce con il modello Lean. Ha poche rimanenze di magazzino, poco invenduto. Non fa ricorso a stilisti. Il design è fatto internamente.

Come funziona?

Questo modello di business nasce da una precisa scelta strategica: offrire al cliente i capi di abbigliamento che desidera, quando li desidera. Sembra una cavolata, ma questa scelta porta a delle conseguenze che hanno reso Inditex il migliore del mondo.
Il fatto è che, oltre a dirlo in Inditex ci credono e poi lo fanno. Per Inditex la priorità numero uno è la velocità, più importante persino dei costi di produzione.

La scelta strategica di offrire al cliente i capi di abbigliamento che desidera, quando li desidera, ha portato Inditex ad adottare l’approccio Lean alla produzione. Per intenderci, si tratta dell’approccio della Toyota. Quello che prevede il miglioramento continuo, i lotti di produzione piccoli e la logica pull.
La logica pull è quella che prevede di iniziare a produrre un prodotto solo se è stato richiesto dal cliente: solo quando arriva l’ordine. Per esempio, il produttore di computer Dell inizia a costruire un laptop solo dopo che il cliente lo ha acquistato. Per Inditex è lo stesso. Produce i capi di abbigliamento solo quando i suoi negozi lo richiedono e fanno un ordine.
Inditex è in grado di consegnare i capi di abbigliamento in 24 ore dall’ordine in Europa ed in 48 ore nel resto del mondo. In media un negozio riceve merce nuova con nuovi modelli 2 volte alla settimana.
Questo spiega l’importanza, per Inditex, di avere un forte controllo su tutto il processo produttivo. Infatti il gruppo è proprietario della maggior parte degli impianti di produzione compresi quelli delle materie prime.
I partner che cuciono e finiscono i capi di abbigliamento di Inditex, in genere si trovano geograficamente vicino alla sede di Inditex e ricevono quasi tutto il materiale da Zara. Così abbiamo spiegato meglio perché nella casella delle risorse chiave di Inditex ci sia la produzione e la logistica. H&M, che è concorrente di Inditex ed è la seconda al mondo, non produce i capi di abbiglamento che vende.
Un’altra importante caratteristica dell’approccio Lean è quella della produzione in piccoli lotti. Ogni collezione viene prodotta in piccole quantità, quindi quando una collezione non piace e non vende, le rimanenze di magazzino sono limitate. Solo il 15% – 20% dei prodotti di Inditex vengono scontati, contro il 45% di H&M.

La produzione in piccoli lotti permette anche di avere molte più collezioni cosi che i capi di abbigliamento sono sempre nuovi e allineati con le tendenze. Nel 2013 Inditex ha creato 50.000 capi d’abbigliamento, progettati da 500 designers, ispirati dalle maggiori tendenze e dai gusti dei clienti stessi. I concorrenti progettano in media 1.200 capi all’anno.
Le conseguenze più importanti sono che i clienti di Inditex sono invogliati a frequentare i negozi più spesso perché ci sono sempre delle novità. Inoltre, la cliente di Inditex impara ad acquistare subito il capo che le piace.
Infatti, siccome i lotti di produzione sono piccoli e le collezioni sono frequenti, il capo d’abbigliamento che la cliente sta provando oggi probabilmente non ci sarà più tra due settimane.

Questo è un punto importante per capire il successo di Inditex. Le clienti frequentano i negozi più spesso, dalle 4 alle 5 volte di più rispetto alla media della concorrenza, e acquistano più facilmente spinte dalla scarsità: compro subito il capo di abbigliamento che mi piace perché tra pochi giorni non ci sarà più.

La seconda risorsa chiave di Inditex sono i negozi. Sono quasi tutti di proprietà del gruppo. A fine 2013 Inditex possedeva 6.340 negozi, che in genere si trovano nel centro delle grandi città, e 832 negozi in franchising.
Perché i negozi sono importanti per Inditex? Ovviamente per vendere i prodotti e quindi li troviamo anche tra i canali, ma anche perché sono il principale mezzo di relazione con il cliente su cui Inditex vuole mantenere uno stretto controllo.
Per Inditex, i negozi sono il principale sensore del gusto dei clienti e delle tendenze. Le collezioni vengono costantemente modificate in funzione dei risultati di vendita e delle osservazioni dei clienti. Tutte le informazioni raccolte nel punto vendita vengono comunicate alla sede centrale, che modifica le collezioni esistenti e ne crea di nuove.
In quest’ottica è chiaro come si inseriscano gli e-commerce nella strategia e nel modello di business. Sono delle altre fonti di raccolta di informazioni sulle tendenze. Le statistiche degli e-commerce aiutano a capire cosa piace con maggiore precisione.
Inoltre, i negozi e l’e-commerce, sono considerati da Inditex come un canale pubblicitario. L’unico. Inditex non fa pubblicità. Niente cartelloni, niente inserzioni sulle riviste, niente spot televisivi. Un costo totalmente azzerato.

(Link alla pagina con le risorse per gli investitori, per approfondire.)


Ora che abbiamo capito il senso del modello di business di Inditex, è arrivato il momento di trarre delle lezioni.
La prima cosa da imparare da Inditex è che il modello di business deriva dalla missione, lo scopo di Inditex: “Offrire al cliente i capi di abbigliamento che desidera, quando li desidera”.
La scelta del modello Lean, la scelta di essere proprietari dei mezzi di produzione e logistica, la scelta di essere proprietari dei negozi, etc. sono una conseguenza, sono al servizio della missione.
Anche la scelta di non fare pubblicità è coerente con lo scopo di Inditex. Non ha senso cercare di spingere dei capi di abbigliamento, ed influenzare il gusto del pubblico, quando il tuo scopo è proprio quello di capire quali siano i gusti del pubblico.
L’amministratore delegato di Inditex dice che il loro modello di business è l’opposto di quello tradizionale. Il modello tradizionale è quello di disegnare le collezioni in anticipo, in genere 12 mesi prima, e poi cercare di vendere i capi sia che piacciano sia che non piacciano ai clienti. Inditex prima cerca di capire che cosa piace, poi lo disegna, poi lo produce e lo vende. Velocemente.

La seconda lezione è che, il modello di business di Inditex è difficile da copiare. Il successo di Inditex è clamoroso e sotto gli occhi di tutti. Eppure i competitor non lo stanno copiando. Perché è difficile? Perché Inditex fa qualcosa di nuovo e differente rispetto ai competitor anche nei blocchi di sinistra del business model canvas: le risorse chiave, le attività chiave, i partner ed i costi. Questi blocchi sono la sua barriera all’ingresso.

La terza lezione è che Inditex fa qualcosa di nuovo in quasi tutte le caselle. Tuttavia la forza del modello non si basa sull’innovazione di prodotto. Anzi, i capi di abbigliamento sono proprio la cosa meno innovativa di tutte, praticamente sono copiati dalle tendenze e quindi anche dai capi della concorrenza. L’innovazione nel valore offerto, nel modello di business di Inditex, dipende da altri fattori.
Nel Business Model Canvas, il valore offerto comprende molto di più del prodotto.

La quarta lezione è che la delocalizzazione e l’outsourcing non sono necessariamente vantaggiosa. Affidare la produzione a partner oppure trasferire la produzione nei paesi con basso costo del lavoro vuol dire perdere il controllo diretto su una parte della catena del valore e può essere svantaggioso.

La quinta e ultima lezione è che è possibile costruire un modello di business che porti la tua azienda, la tua attività, ad essere la numero uno al mondo. Anche in Italia.
Inditex è partita dalla Spagna nella regione della Galizia, dove non c’è nulla di eccezionale, al contrario.
Anche tu ce la puoi fare.

Buon Business Modeling a Tutti

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Fotografie e materiale: presentazioine I dieci tipi di innovazione

Il 24 luglio, presso Open Milano, si è tenuta la presentazione del libro “I dieci tipi di Innovazione”.

Ecco le slides usate durante la presentazione:

Ecco un po’ di fotografie della serata scattate da Alessio Perboni

Buon business modeling a tutti

P.S. Le fotografie dell’evento sono Copyright © 2014 by Alessio Perboni

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