Il mistero del prodotto migliore

Perché la performance di prodotto non è sufficiente?

Uno dei misteri del business e del mercato è: perché questo prodotto che ha le prestazioni migliori non ha successo? In questo pezzo ti racconterò una storia vera che ti aiuterà a capire qualcosa di nuovo sul valore di un prodotto, a ragionare oltre alle prestazioni e a considerare diversamente la competizione di business. Alla fine della storia trarremo le conclusioni e guadagnerai un nuovo punto di vista.

Pubblicato il 2023-05-22

L'inizio della storia

La Vallée de Joux, è immersa in un paesaggio naturale incontaminato e selvaggio, tra le montagne del Giura, nel cantone Vaud della Confederazione Elvetica. Questa valle è la culla di un importante elemento dell'identità Svizzera: l'orologeria. Nella Vallée de Joux e a Neuchâtel sono nate le più famose e antiche case produttrici di orologi del mondo: Audemars Piguet, Blancpain, Breguet, Patek Philippe, Vacheron Constantin e Jaeger-LeCoultre. La più antica al mondo è Blancpain, fondata nel 1735.
La maestria e l'inventiva degli orologiai Svizzeri è leggendaria e ha contribuito a formare i valori che vengono attribuiti ai prodotti Svizzeri: la qualità e la precisione.

Ecco quindi che, alla fine della seconda guerra mondiale, l'orologeria Svizzera non aveva rivali nel mercato degli orologi da taschino e da polso, anche grazie alla neutralità della Svizzera che ha evitato la conversione delle fabbriche dalla produzione civile a quella bellica. Negli anni 60, i 1.600 produttori di orologi Svizzeri rappresentavano il 50% del mercato mondiale; un monopolio di fatto.

Evoluzione

I produttori di orologi competevano fra loro per realizzare gli orologi più precisi e accurati nella misurazione del tempo e gli orologi più accurati potevano avere un errore di 2-4 secondi al giorno. La precisione degli orologi dipende dalla capacità di dividere l'unità di tempo, il secondo, in più parti possibili, esattamente come accade con le misure di lunghezza. Un righello con indicati solo i centimetri è meno preciso di uno con indicati i millimetri ed è meno preciso di un calibro con indicati i decimi di millimetro. Con gli orologi è lo stesso, solo che si dividono i secondi.
Al tempo, gli orologi da polso erano in grado di dividere il secondo in 3, 4, oppure 5 parti e i meccanismi per dividere il secondo più finemente erano più difficili da realizzare.

I produttori di orologi partecipavano a dei concorsi cronometrici, per avere degli argomenti commerciali che offrissero un vantaggio competitivo: il mio orologio è più preciso del tuo! Per poter confrontare gli orologi in concorso, era necessario avere una misura del tempo di qualità superiore e quindi i concorsi cronometrici venivano arbitrati dagli osservatori astronomici, utilizzando la posizione delle stelle come misura affidabile del tempo e riferimento per raffrontare i segnatempo in concorso.

Finché la competizione per realizzare un segnatempo più preciso, non fa una svolta, quando un ingegnere Svizzero, Max Hetzel, sviluppa un sistema per dividere il secondo in 360 parti, 100 volte in più rispetto ai sistemi meccanici tradizionali. Siamo nel 1954.
Il sistema si chiama Accutron ed è un sistema elettromeccanico basato sulla vibrazione di un diapason, come quelli usati per accordare gli strumenti musicali. Questo nuovo sistema verrà commercializzato dalla Bulova, un'azienda Statunitese, nell'ottobre 1960 e verrà utilizzato durante la missione Apollo 15. La precisione di questo movimento, Accutron, è di 0,8 secondi al mese, una decina di secondi all'anno: più di 100 volte meglio dei migliori orologi da polso del suo periodo.

La minaccia

Durante gli anni 60, la ricerca per migliorare l'accuratezza e la precisione viene condotta da un consorzio di aziende svizzere e, separatamente, dalla Seiko. L'obiettivo è di sfruttare le proprietà del quarzo per realizzare un orologio da polso ancora più preciso e passare dalla tecnologia elettromeccanica, a quella elettronica. Verranno presentati diversi prototipi, fino al giorno che cambiò la storia dell'orologeria.

Il 25 dicembre 1969, a Tokyo, la Seiko svelò il primo orologio da polso al quarzo: Seiko Quartz-Astron 35SQ. Astron era in grado di dividere il secondo in 8192 parti, aveva una cassa d'oro e costava quanto un'automobile. I primi 100 pezzi di questo orologio d'oro furono venduti in una settimana e fecero la storia.

La falsa speranza

I produttori di orologi Svizzeri erano consapevoli della superiorità della tecnologia al quarzo per la misurazione del tempo, eppure non la adottarono. Al tempo, gli orologi meccanici dominavano ancora i mercati mondiali e produttori erano orgogliosi dei loro gioielli meccanici, realizzati con maestria. Inoltre la maestria nel realizzare orologi faceva parte della stessa identità Svizzera. Credevano che la nuova tecnologia non avrebbe fatto la differenza. Ma si sbagliavano.

Con il passare del tempo, la situazione si fece sempre più preoccupante e il numero di aziende costrette a chiudere aumentava. Molti marchi famosi divennero insolventi e scomparvero.
Tra il 1970 e il 1983 i produttori di orologi Svizzeri passarono da 1.600 a 600 e gli addetti del settore da 90.000 a 28.000.
La situazione era grave.

Nel frattempo, i Giapponesi e gli Statunitesi avevano intrapreso la produzione di massa di orologi al quarzo e investivano nella ricerca; il mercato degli orologi al quarzo era in rapida espansione

Il 1983 segnerà il punto più basso dell'orologeria Svizzera, quando un gruppo di banche incaricò una società di consulenza di occuparsi della liquidazione di due delle più grandi società produttrici di orologi: ASUAG ed SSIH. Le banche incaricarono Nicolas Hayek responsabile per questa operazione.

Nicolas Hayek era il fondatore della società di consulenza Hayek Engineering e si trovò di fronte ad un disastro: il settore dell'orologeria Svizzera era devastato! Le due aziende che gli avevano affidato erano delle ammiraglie dell'industria Svizzera e insolventi. SSIH, una società di origine Franco-Svizzera, era diventata arrogante e avida. Aveva spremuto e consumato il valore uno dei suoi più importanti prodotti: Omega. Aveva ampliato la gamma per renderla più accessibile inondando il mercato con un numero esagerato di modelli per tutti i prezzi, 2.000 modelli differenti, rendendo il prodotto irrilevante. Poi c'era ASUAG una società di origine Svizzera-Tedesca. Un'azienda di produzione che forniva componenti a tutte le aziende del settore. Con il fallimento dei piccoli marchi, questi bussavano alla porta di ASUAG per implorarli di comprarli e salvarli e nel 1982 ASUAG era proprietaria di più di 100 aziende distinte.

Rinascita

Non ostante questo, Nicolas Hayek credeva che l'industria degli orologi Svizzeri avesse ancora una possibilità. Bisognava riconquistare un'ampia presenza sul mercato e per fare questo era necessario avere almeno un marchio globale, profittevole e in crescita in ogni segmento, incluso quello di fascia più bassa. Hayek aveva a disposizione un marchio, potenzialmente adatto al segmento intermedio: Tissot. Ma non aveva idea di come fare per il mercato di fascia bassa.

Cercando tra pezzi del proprio sgangherato regno, Nicholas Hayek si imbatté in un improbabile e pazzo progetto. Un progetto ignorato da tutti abbozzato da due ingegneri, Elmar Mock e Jacques Müller, sotto la guida di Ernst Thomke, amministratore delegato di ETA. Si trattava di un progetto per realizzare un orologio composto da 51 componenti, invece di 150, con movimento al quarzo e una cassa di plastica. Inoltre poteva essere costruito da robot industriali.

Nicolas Hayek capì che quello era il prodotto che stava cercando per la fascia più bassa del mercato e propose il progetto alle banche che lo avevano incaricato. Le banche, tuttavia, non erano affatto convinte e guardavano con sospetto alla strategia che proponeva: avrebbe potuto cannibalizzare le quote di mercato di Tissot. Hayek e le banche riuscirono a trovare un compromesso: il nuovo orologio sarebbe andato sul mercato, però Hayek avrebbe dovuto assumersi una parte del rischio, portando nuovi investitori nel capitale di SMH e Hayek avrebbe dovuto avere una quota di maggioranza, il 51%.

Questo orologio, di plastica, al quarzo, con le lancette, verrà lanciato sul mercato il 1 marzo 1983 con una campagna pubblicitaria roboante. Due anni dopo, La Swatch venderà 4 milioni di orologi, e nel 1988 ne venderà 50 milioni. L'industria dell'orologeria Svizzera era salva! Nicholas Hayek cambierà poi il nome del gruppo da SMH a The Swatch Group.

Oggi, The Swatch Group è l'azienda di orologi più grande del mondo!

Conclusioni

Ci sono molte cose da imparare da questa storia, che spero ti abbia inspirato, e mi piacerebbe condividere con te quello che ho imparato io.

Il valore di un prodotto

Se ci pensi, potrai ricordare come alcuni settori siano stati spazzati via della concorrenza a causa delle nuove tecnologie, migliori prestazioni e prezzi più bassi e questo è ciò che stava per accadere all'orologeria Svizzera: l'intera industria nazionale stava per scomparire. Erano arrivati dei concorrenti, con i movimenti al quarzo, i quadranti digitali e un prezzo inferiore ai $75. Orologi molto più precisi di quelli meccanici, a un prezzo più basso.

Prova a immaginare che cosa potrebbe succedere se nel settore nel quale lavori arrivasse un nuovo prodotto o servizio con una prestazione 10 volte migliore a un quarto del prezzo. Cosa succederebbe? Eppure nel caso della nostra storia di orologiai Svizzeri, non sono stati i nuovi entranti e le nuove tecnologie a vincere la partita, invece hanno vinto i depositari della tradizione. Ma com'è possibile?

Puoi capire come sia stato possibile, se visiti un negozio Swatch e guardi con attenzione gli orologi esposti. Noterai che, sorprendentemente, molti dei loro orologi hanno un quadrante che rende difficile leggere l'ora. Io, per esempio, in questo momento, indosso il modello BBBLACK, completamente nero: lancette nere, numeri neri, quadrante nero. Di certo non facilita la lettura dell'ora.

Allora cos'è? Nelle parole di Nicolas Hayek: Non stiamo semplicemente offrendo uno stile, alle persone. Stiamo offrendo un messaggio. Il fattore X di Swatch è un messaggio. La Swatch ha reinventato l'orologio e ne ha cambiato il significato. Certo, uno Swatch è in grado di misurare il tempo con precisione al quarzo, ma non è più quello il punto, non è quello il valore che acquista il cliente.

Il cliente di Swatch non compra più un orologio per sapere che ore sono, può guardare il suo cellulare o il computer, ma per qualcos'altro e questo qualcos'altro è molto difficile da copiare. Ecco come ha fatto Hayek: ha superato il concetto di prestazione e sopra questo ha costruito del nuovo valore che è completamente intangibile, che non si può misurare, che non può essere catturato in una definizione precisa e scientifica. Ha compiuto uno spettacolare miracolo.

Il valore di un prodotto è definito nella percezione delle persone che lo acquistano.

Competere sulla prestazione è pericoloso

In un determinato settore sarà sempre possibile trovare qualcuno che fornisce una prestazione migliore. Investire per superare la prestazione dei concorrenti porta ad una escalation che può continuare senza fine e assorbire le risorse di un azienda fino a farla fallire. Inoltre le caratteristiche dell'offerta possono essere copiate dai competitori e rendere vani gli investimenti per creare prodotti o servizi con caratteristiche innovative.

La prestazione ci deve essere, ma non deve costituire il solo valore dell'offerta. L'offerta deve offrire anche del valore immateriale, intangibile. Il valore immateriale è quasi impossibile da copiare.