Come smettere di preoccuparti del Quiet Quitting e trasformarlo in un opportunità di crescita e cambiamento

Questo fenomeno rappresenta un rischio per l'organizzazione, ma anche un opportunità per la crescita e il cambiamento. Potresti essere tu, la persona in grado di cogliere questa opportunità.

La preoccupazione per la crescita del fenomeno del Quiet Quitting, è giustificata perché è in crescita in Italia. La ricerca Gallup sullo stato del lavoro nel 2023 indica che, nel mondo, la maggior parte dei lavoratori (il 59%), si trovano in questo stato. Nella ricerca, l'Italia è la penultima in Europa (37a su 40) per coinvolgimento dei dipendenti (solo il 5% si sentono coinvolti dal lavoro).

Oltre allo scarso contributo alla produttività dell'organizzazione e un ostacolo al cambiamento, rappresenta un rischio perché può contagiare gli altri dipendenti e demoralizzare l'organizzazione.

Pubblicato il 2023-08-29

Il Quiet Quitting è entrato nel vocabolario delle Risorse Umane, alla fine della pandemia quando i lavoratori sono tornati in presenza e qualcosa di fondamentale si è rotto. Le persone si sono fatte delle domande sul senso della vita e sul significato del loro lavoro e hanno incominciato ad affrontare i loro impegni professionali con rassegnazione e distacco emotivo, evitando di impegnarsi oltre il minimo.
Ma in alcune organizzazioni, questo atteggiamento rappresentava la norma molto prima della pandemia.

Cosa puoi fare?

Quiet Quitting è un termine nuovo per un fenomeno vecchio. Nel mondo anglosassone il termine "Italian Strike" si riferisce allo sciopero bianco, una forma di protesta che prevede che i lavoratori si attengano scrupolosamente alle regole e ai compiti previsti dal loro contratto e che si rifiutino di fare nulla di più.

Allora, che cosa puoi fare per trasformare questo rischio in un opportunità di crescita e cambiamento?

La prima cosa che puoi fare è di riconoscere il fenomeno ed evitare di giudicare o cadere negli stereotipi. Si tratta di un fenomeno dovuto a un cambiamento culturale, ma la responsabilità di cambiare e trasformarlo in un'opportunità è sia dell'azienda che dei lavoratori. Una delle semplificazioni dannose è quella che assegna il Quiet Quitting alle generazioni più giovani, la generazione Z, e non riconosce che appartiene anche agli impiegati con esperienza che hanno perso l'attaccamento al lavoro e ad altri che faticano a trovare soddisfazione sul posto di lavoro.

Nella sua ricerca, Gallup suggerisce che una soluzione al problema sia di cambiare modello di leadership e portare in azienda persone capaci di incoraggiare e ispirare.
La mia opinione è che questo approccio sia corretto e tuttavia penso che sia una strada molto ardua da perseguire. Nella mia esperienza, molti manager Italiani sono convinti che i sottoposti debbano sapere solo il minimo indispensabile per portare a termine il loro compito e niente di più. Forse perché hanno paura che le decisioni possano essere messe in discussione (mi farà piacere conoscere la tua esperienza e il tuo parere nei commenti!). Questo nuoce chiaramente al coinvolgimento dei collaboratori.
Puoi scaricare qui la ricerca di Gallup Global Insights state of the global worksplace 2023

Approccio dal basso

Quello che abbiamo fatto, con FORTYTWO, e che puoi fare anche tu, è stato di concentrarci sui collaboratori e sulla nostra esperienza nel cambiare le organizzazioni dal basso. Abbiamo imparato a cambiare il comportamento delle singole persone, incoraggiando l'organizzazione a cambiare.

È un'esperienza meravigliosa: vedere il cambiamento nella postura e nel viso, sentire parlare con entusiasmo dei progetti, toccare con mano il cambiamento nel clima.

L'approccio che abbiamo adottato integra la nostra esperienza nel fare innovazione dal basso con le lezioni tratte da due libri importanti: Drive di Daniel Pink e Il ministero del buon senso di Martin Lindstrom. Ti consiglio di leggerli, se anche tu vuoi contrastare il fenomeno del Quiet Quitting.

Il progetto Re-Powering

Noi coinvolgiamo le risorse umane per sapere quali persone non sono più coinvolte e capire la loro situazione. Devi fare questo passo con cura perché non vuoi che le persone si sentano giudicate, ma piuttosto comprese. Ci assicuriamo anche di avere il mandato per avere a disposizione il tempo di queste persone: tra il 5% e il 10%. Non vogliamo che chi parteciperà al progetto abbia dei problemi con il proprio responsabile perché si dedica ad attività che non sono nelle sue mansioni. Questo è proprio quello che vogliamo che accada, vista la definizione del termine Quiet Quitting.

Ora, il problema che dovrai risolvere sarà di coinvolgere e convincere le persone che hai scelto a partecipare al progetto. Fermati un attimo a pensare. Che approccio adotteresti? Quali argomenti useresti?

Coinvolgere

Noi creiamo una comunicazione personalizzata per ognuno che contiene una promessa, presenta il progetto e richiede di impegnarsi solo ad avere un colloquio riservato di 30 minuti, per poi decidere se partecipare al progetto oppure no.
Hai notato che stiamo minimizzando il ricorso alla Coercizione e offrendo invece Autonomia e Controllo! Autonomia e Controllo sono due fattori fondamentali per riappropriarsi del proprio lavoro e creare coinvolgimento. Paradossalmente, offrire la possibilità di scegliere di non partecipare aumenta la probablità di accettare e richiedere solo un piccolo impegno iniziale aumenta la motivazione.

Ora è possibile iniziare il progetto con il piede giusto

Affrontare i problemi

Questo è il primo passo che affrontiamo nel progetto Re-Powering. Invitiamo tutti i partecipanti a fare una lista di tutti i problemi che incontrano sul lavoro, che li infastidiscono, che rappresentano un ostacolo. Questi sono problemi a cui i partecipanti tengono, problemi che li coinvolgono direttamente, di cui farebbero volentieri a meno. I partecipanti sono disposti a fare uno sforzo extra per liberarsene. È un primo passo per migliorare il coinvolgimento.

Questa è una fase molto critica, perché è necessario conquistare la fiducia dei partecipanti, che solitamente sono scettici riguardo ai progetti e alle iniziative aziendali nelle quali sono coinvolti. La percezione che hanno di questi eventi è che, sebbene diano il loro contributo, questo non viene preso seriamente e che le cose in azienda comunque non cambino. Deve essere chiaro che essi hanno, individualmente, il mandato per risolvere il problema che avranno scelto e che l'azienda sta dando loro un'opportunità seria, che avrà un seguito.

In questa fase, aiutiamo i partecipanti a scegliere il problema da affrontare, per fare sì che abbiano un'elevata probabilità di avere successo.

Progettare una soluzione

Ora che ogni partecipante ha individuato un problema da risolvere, possiamo passare alla fase successiva. In questa fase, analizzano il problema, ne individuano le caratteristiche e cercano di capire perché si presenta. Nella maggior parte dei casi, il problema esiste perché l'organizzazione non si è adattata ai cambiamenti che sono avvenuti e rimangono in vigore procedure, processi e consuetudini che non hanno più senso. Devi verificare che non ci siano ostacoli insormontabili al cambiamento che farebbero fallire i tentativi di superare il problema. Si può allora procedere e progettare la soluzione del problema. Ognuno sceglie liberamente la soluzione che ritiene più adeguata e, se lo desidera, può chiedere un parere agli altri partecipanti al progetto.

Questa fase genera molto entusiasmo perché prendono il controllo della soluzione di un problema che li riguarda personalmente e scoprono di poter mettere in pratica le competenze specifiche della loro mansione in un contesto che esce dalla loro routine e incominciano ad appassionarsi al progetto. Infatti sono loro stessi che hanno scelto il problema da risolvere, ne hanno capito le cause e hanno creato una soluzione.

Capire l'impatto sull'organizzazione

Come tutti i cambiamenti, in un'organizzazione, anche queste soluzioni avranno un impatto sui loro colleghi, sui responsabili, su altri dipartimenti, sui clienti, sui fornitori ... Per questo analizziamo questi impatti, con l'obiettivo di anticipare i problemi che potrebbero sorgere. Questo lavoro permette di capire chi potrebbe essere favorevole ai cambiamenti introdotti dalla soluzione e chi no. È il momento giusto per modificare la soluzione con l'obiettivo di evitare di sollevare contrarietà insormontabili che farebbero naufragare la soluzione proposta.

Oltre ad aumentare la probabilità che la soluzione abbia successo, questa fase permette ai partecipanti di sperimentare in prima persona perché sia così difficile introdurre dei cambiamenti in azienda, anche quando questi cambiamenti sembrano a prima vista vantaggiosi.

Si tratta di un ritorno alla realtà per i partecipanti e vanno incoraggiati e rassicurati perché continuino a impegnarsi nel progetto.

Verificare la sostenibilità economica

Ora che abbiamo individuato un problema, creato una soluzione, compreso gli impatti e mitigato la resistenza al cambiamento, affrontiamo l'argomento che servirà per convincere i decisori finali: quanto costerà la soluzione e quali benefici economici porterà. Affianchiamo ogni partecipante per realizzare un Business Case che confronti i costi e i ricavi e stabilisca un punto di pareggio per la soluzione proposta, che sottoporremo al Controllo di Gestione per verifica e validazione.

In questa fase i partecipanti acquistano molta fiducia. Di solito le soluzioni che hanno creato sono ampiamente vantaggiose per l'azienda perché la maggior parte dei problemi sono relativi a inutili perdite di tempo, situazioni che generano errori, passaggi e autorizzazioni inutili, strumenti di lavoro inefficienti.

È emozionante perché le persone realizzano che la loro soluzione avrà un impatto significativo sull'azienda e diventano fieri del lavoro che hanno svolto nel progetto. Capiscono anche che, con un solido argomento economico, sarà difficile che l'azienda ignori la loro soluzione e non la realizzi.

Preparare una presentazione persuasiva

Siamo quasi arrivati alla fine e non resta che mettere la ciliegina sulla torta. Preparare una presentazione persuasiva che sia in grado di portare i decisori a fare propria la soluzione e approvarne la realizzazione. Quando viene svolta bene, questa fase permette anche di ottenere un altro risultato: cambia il modo in cui l'organizzazione considera la persona che propone il cambiamento. Se prima i responsabili e i colleghi di quella persona la consideravano svogliata e polemica, ora vedono qualcuno che, consapevole di un problema, se ne prende carico e propone una soluzione creativa e vantaggiosa per l'azienda. Questo cambia anche l'immagine che quella persona ha di sé.

Incontrare i decisori

Questa è la fase in cui si realizza il cambiamento. Noi lavoriamo con le risorse umane e ci assicuriamo di avere il mandato della direzione per avere il tempo e l'attenzione delle persone che hanno il potere di decidere e comandare la realizzazione della soluzione proposta.

In alcuni casi arriviamo a questo incontro con la soluzione che è già stata realizzata perché era talmente vantaggiosa, ragionevole e poco costosa che le persone coinvolte hanno agito all'istante e l'incontro è solo un momento per riepilogare quanto successo. Nei casi in cui l'impegno sia più importante servirà l'approvazione dei decisori per assegnare le risorse necessarie. In ogni caso non devono arrivare a questa fase delle proposte incomplete, con scarso vantaggio economico, oppure troppo impegnative.

Il risultato finale

Grazie a questo approccio pragmatico, siamo in grado di portare tra 80% e 90% delle persone a recuperare il coinvolgimento nel proprio lavoro, fiducia nella capacità di generare cambiamento e fiducia nelle proprie capacità. I partecipanti imparano, mettendolo in pratica, come possono produrre cambiamenti positivi nel loro ambiente lavorativo, guadagnare più senso di controllo.

Conclusioni

Troppi hanno preso le distanze e non sono più coinvolti dal proprio lavoro. Anche se lo fanno per evitare di soffrire, questa strategia è controproducente perché azzera la possibilità di avere soddisfazione e di realizzarsi sul lavoro. Svuota di significato una parte importante della vita.

Nelle organizzazioni che sperimentano uno scarso coinvolgimento dei collaboratori, la produttività soffre e i cambiamenti sono osteggiati.

Si tratta di una situazione in cui tutti perdono.

Come hai potuto leggere, è possibile fare qualcosa per recuperare il coinvolgimento: offrire un'onesta opportunità di riprendere il controllo ed esercitare autonomia.

Seguendo l'esempio che hai letto in questo articolo, puoi riuscire a ingaggiare delle persone che avevano abbandonato. Seguendo l'esempio, puoi produrre dei cambiamenti e generare dei vantaggi economici, mentre recuperi le persone, sia per il loro bene che per l'azienda.

Puoi organizzare un progetto strutturato come quello che hai letto, oppure puoi chiederci di farlo per te. Possiamo aiutarti a trasformare un problema in un'opportunità di crescita e cambiamento.

Buon lavoro!